LA ORGANIZACIÓN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas.  Fayol (1972), define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), con relación al título del escrito la define como el proceso administrativo a través del cual se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico( misión, visión, objetivos corporativos, metas y  mecanismos de medida u actuación).

Según Melinkoff (1987), para estructurar una organización es preciso trabajar con los siguientes elementos:

a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.

Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al dirigente en el acto de construir una organización. Desde el periodo clásico de la administración se han establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institución según Melinkoff (opcit),  se pueden enumerar en orden jerárquico de la siguiente manera.

b) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.

Son distintas formas de poner en coordinación sistemática, los diversos elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A continuación se mencionan los sistemas de organización que describen algunos autores referidos por Melinkoff en su texto las organizaciones (2000, p 45).

Sistema de organización lineal o de línea jerárquica (perspectiva  fayoliana).

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como característica particular que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las líneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la máxima autoridad hasta el último funcionario. Se califica de jerárquico porque establece relaciones determinadas por órdenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organización. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad  va disminuyendo a medida que desciende la escala jerárquica.

Ventajas del sistema lineal:

a)    La organización resulta sencilla de comprender.

b)    Genera rapidez en la ejecución de las órdenes.

c)    Es de gran utilidad en las empresas pequeñas.

d)    Hay clara definición de la autoridad responsabilidad

e)    Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.

Desventajas del sistema lineal:

a)    No hace uso de las ventajas de la especialización.

b)    Los jefes deben tener conocimientos diversos

c)    La pérdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa.

d)    Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.

e)    Demasiada rigidez  debido a la restringida discrecionalidad.

Sistema de organización lineal con staff, asesoría o plana mayor.

Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran número de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organización lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesoría o plana mayos. Las unidades de asesoramiento sólo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de línea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores.   

NIVELES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES DE ALCANCE NACIONAL.

Existe un principio universalmente aceptado según el cual toda organización de carácter nacional debe ser estructurada en tres niveles, adoptando la forma de una pirámide. De esta manera, en el vértice de la misma se encuentre ubicada la máxima autoridad. En la base de la misma se ubica el menor grado de autoridad, y se encuentra el mayor número de personas para la ejecución de los planes, programas y para el logo de los objetivos.

Nivel superior o nivel normativo: Es el nivel responsable de la planificación, organización, dirección y control activo de la organización como un todo.

Nivel intermedio o nivel de coordinación y asesoría: Las funciones del nivel intermedio son más especializadas. 

Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor: Este nivel tiene la responsabilidad directa de la ejecución de las actividades y tareas, para el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.

ESTRUCTURA PIRAMIDALY NIVELES DE UNA ORGANIZACIÓN NACIONAL.

 

 EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN.

 

El proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica  más eficiente  y eficaz, utilizando los principios científicos  de la administración. Una buena organización debe satisfacer, además, la necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su función dentro del organismo con el mínimo de esfuerzo, el menor costo y el máximo rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales en el proceso de organizar son:

1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los objetivos principales de la organización.
2. Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre las distintas   actividades o funciones a realizar por la institución.
3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en términos de la descripción  de las diferentes clases de cargos que existirán dentro de la organización.
4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
5. Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de las clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por las personas que los ocupen.
6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución de las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.
7. Identificar y cuantificar los recursos materiales  necesarios para la ejecución de las actividades.
8. Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos de la organización. 

Modelos organizacionales (configuraciones) de Henry Mintzberg.

Henry Mintzberg, profesor de la Universidad McGillvarias veces galardonado Revista Harvard BussinesReview-, por sus importantes aportes en relación al diseño de estructuras organizacionales.

Se estima que los aportes de Mintzberg son trascendentes de conocer en esta asignatura, atendido al aporte que involucran en materia de diagnóstico, como en lo que se refiere al

Según Mintzberg en cada configuración  domina un mecanismo coordinador distinto, una parte diferente de la organización desempeña el papel más importante, y es usado un tipo distinto de descentralización.

Henry Mintzberg, dice que en cada una de las partes de la organización ejerce ciertas presiones que hace que, en definitiva, la organización se diseñe a si misma con una configuración en particular.

Mintzberg propuso 5 modelos organizacionales

1)    Estructura simple u organización empresarial.

2)    La burocracia organizacional maquinal.

3)    Burocracia profesional.

4)    La organización diversificada.

 5) la organizacion innovadora o adhocratica.

Estructura simple u organización empresarial.

Estructura: es simple informal, con poca jerarquía de línea media. Actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el control personalmente, por medio de la supervisión directa.

Contexto: el entorno es sencillo y dinámico, fuerte liderazgo, a veces carismático, autocrático .organizaciones pequeñas, ”fabricantes locales”.

Estrategia: el proceso a menudo es visionario deliberado en líneas generales pero emergente y flexible en los detalles.

Consecuencias. Responsable, sentido de misión pero, vulnerable, restrictiva peligro de desequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de unas u otras.

La burocracia organizacional maquinal.

Estructura: burocracia centralizada procedimientos formales, trabajo especializado

, división pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones  funcionales, amplia jerarquía la tecno estructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente separad de la línea media (ella misma muy desarrollada).

Contexto:entorno simple y estableorganización generalmente más grande y madura.Trabajo racionalizado, sistema técnico racionalizador (pero no automatizado).Control externo -forma instrumental.también puede ser en forma de sistema cerrado.

Estrategia:proceso de planificación ostensible, pero que es en realidad programación estratégica.resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configuración innovadora para su debilitación o bien revertir a la configuración empresarial para dar un giro por tanto, patrón cuántico de cambios: largos períodos de estabilidadinterrumpidos por estallidos ocasionales de revolución

Consecuencias:eficiente, fiable, precisa, coherenteperola obsesión por el control conduce a:problemas humanos en el núcleo de operaciones, que conducen aproblemas de coordinación en el centro administrativo, que conducen aproblemas de adaptación en el ápice estratégico.

Burocracia profesional.

Estructura:burocrática pero descentralizada, depende de la formación para la normalizaciónde las habilidades de sus muchos profesionales operativosla clave del funcionamiento es la creación de un sistema de casillas dentro de las. Cuales los profesionales individuales trabajan en forma autónoma, sometidos a loscontroles de la profesióntecno estructura mínima y jerarquía de línea media, lo que supone ámbitos decontrol amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, más bien detipo maquinal, para apoyar a los profesionales.

Contexto:complejo pero estable, sistema técnico sencillo sectores servicios a menudo pero no necesariamente.

Estrategia:muchas estrategias, muy fragmentadas, pero también hay fuerzas de cohesiónla mayoría son elaboradas con la opinión del  profesional y decididascolectivamente (colegial y políticamente), algunas por decreto administrativo.

Consecuencias:ventajas de la democracia y la autonomíaperoproblemas de coordinación entre las casillas del mal uso de las libertad de losprofesionales, de la resistencia a innovarlas respuestas públicas a estos problemas a menudo son disfuncionales (tipomaquinal).la sindicación exacerba estos problemas.

La organización diversificada.

Estructura:divisiones basadas en el mercado débilmente acopladas bajo la centraladministrativa,las divisiones dirigen los negocios en forma autónoma (lo que supone nada másque una descentralización limitada para los directores de división), sometidas alsistema de control del comportamiento que normaliza sus outputstendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuración maquinal,como instrumentos de la central (aunque la tendencia de la organización total seadel tipo de sistema cerrado).

Contexto:diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en oposición alade clientes o regiones); la diversidad de subproductos y productos relacionadosfomenta las formas intermedias, siendo la forma más pura la de la diversificaciónconglomerada,se encuentra de forma característica en las organizaciones más grandes y másmaduras, especialmente en las corporaciones empresariales pero también, y cadavez más, en otras esferas públicas y gubernamentales (universidades).

Estrategia: la central dirige estrategia “corporativa” como una cartera de negocios, lasdivisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.

Consecuencias:resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales integradas (maquinales). Dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminación de negocios, etc.pero:a veces la diversificación conglomerada es costosa y no fomenta la innovación; lasmejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos puedenhacer que los negocios independientes sean más eficaces que las divisiones, el sistema de control del comportamiento lleva a la organización hacia uncomportamiento socialmente insensible o irresponsable , a pesar de la tendencia a utilizar en la esfera pública, los peligros son aún mayoresdebido a la naturaleza no conmensurable de muchos objetivos.

La organización innovadora o adhocratica.

Estructura:fluida, orgánica, selectivamente descentralizada, “adhocracia”expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios,y directivos para llevar a cabo proyectos innovadorescoordinación por medio de la adaptación mutua, fomentada por el personal deenlace, directivos integradores y estructura matricial.

Contexto:entorno complejo y dinámico, que incluye alta tecnología, cambios frecuentes deproductos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescostípicamente joven debido a la presión burocrática que hay con el envejecimientousual en industrias de jóvenesdos tipos básicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocraciaadministrativa para proyectos propios, esta última es frecuente cuando el núcleode operaciones está truncado o automatizado.

Estrategia:fundamentalmente proceso de aprendizaje o “radicular”en gran parte joven,  va evolucionando según una variedad de procesos de abajohacia arriba, más bien moldeados que dirigidos por la direcciónciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico.

Consecuencias:combina más democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura de moda eficaz en cuanto a la innovación (una configuración extraordinaria)pero:eficacia se logra al precio de la ineficiencia, también hay problemas humanos de ambigüedad y peligro de transicióninadecuada a otra configuración.

El modelo de Mintzberg esun enfoque multifacético y complejo que resulta ser una gran ayuda para laclasificación, comprensión, diagnóstico y diseño de las organizaciones. Su objetivoestá principalmente en servir de guía para el diseño de organizaciones que puedanenfrentar exitosamente el desafío de la eficacia y eficiencia.

El trabajo de Mintzberg, se inscribe en el enfoque que pretende vincular la estrategiade la organización con el diseño de la misma, y como tal prosigue el trabajo de AlfredChandler (Strategie and Structure, MIT, 1962), que permitió apreciar la importancia dela selección estratégica para empresas de negocios y concluir que ésta tiende a influiren la estructura e indirectamente en las actividades, tecnología y entornos de laorganización.

La hipótesis sobre las configuraciones se sustenta en una impresionante cantidad dereferencias bibliográficas que aportan evidencia empírica y que dan fuerza,coherencia y credibilidad a sus hipótesis y configuraciones (Ver La estructuración deorganizaciones: Una síntesis de la investigación).

Cumplidos cerca de 20 años desde los planteamientos iniciales de Mintzberg, sumodelo ha demostrado ser útil y es de permanente y continua referencia y consultapor parte de quienes se han especializado en el diseño organizacional, con lo cual, seestima que ha aprobado “el examen del tiempo” a que se refiere Richard Hall,cuando analiza la contribución de Mintzberg, en su reconocido texto “Organizaciones.